Agility mindset e Antifragilità

Emergenza coronavirus: minaccia od opportunità?

Adottando il cosiddetto “agility mindset”, cioè un assetto mentale e organizzativo all’insegna dell’agilità, le crisi rappresentano una risorsa per tutti, a livello sia personale che aziendale.

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Oggi, dopo alcuni mesi dal confinamento mondiale generato dal Coronavirus, guardiamo alla ripresa con sentimenti contrastanti, tipici di quando un evento drammatico e imprevedibile sconvolge le nostre vite, modifica le nostre percezioni e mette a repentaglio i nostri equilibri personali, sociali ed economici. Ognuno di noi avrà provato almeno uno di questi sentimenti: sgomento, incredulità, preoccupazione, insicurezza, incertezza, paura o rabbia, cercando una spiegazione, una possibile giustificazione magari attraverso qualche elucubrazione mentale o strampalate teorie. 

L’IMPATTO DEGLI EVENTI NEGATIVI NON PREVEDIBILI 

L’idea che l’uomo sia capace di reagire, rialzarsi e riuscire a riprendere il proprio percorso dopo un evento negativo, inatteso e imprevedibile, appare già di per sé rassicurante. Ciò significa essere resilienti, ossia avere la capacità di fronteggiare un evento traumatico riuscendo a riorganizzare positivamente la propria vita. Ma pensiamo se fosse invece possibile non solo risollevarsi, ma addirittura trarre giovamento da un evento inaspettato che muta per sempre il corso della nostra vita, arrivando a uno stato migliorativo. Del resto, le nostre società, aumentando in complessità, sono divenute sempre più fragili ed esposte alla tragicità di eventi rari e imprevedibili. Nassim Nicholas Taleb, saggista e matematico di origine libanese, definisce «cigni neri» tali eventi di grande impatto, impossibili da prevedere (si veda qui sotto "La metafora del tacchino induttivista"). Nel suo best seller più famoso, Il Cigno nero (2007), egli cerca di dimostrare come l’imprevedibilità influisca sulla nostra vita e come arrivi anche a dominarla quando ci approcciamo alla realtà escludendo ciò che è straordinario. 

Tutto ciò accade nelle nostre vite ma anche nelle organizzazioni e nelle nostre aziende, all’interno delle quali siamo spesso poco pronti al risk management (la “gestione del rischio”) e allo sviluppo di processi decisionali non-predittivi in condizioni di incertezza. In ambito aziendale, è stato importato un acronimo sviluppato dallo U. S. Army War College negli anni Novanta: VUCA, per definire tutte le situazioni in cui l’esito è più inatteso di quello che si pensava (Volatily); mancano informazioni chiave (Uncertainty); ci sono moltissime parti interconnesse e il volume di dati è ingestibile (Complexity); o ancora ci sono molti aspetti non chiari e relazioni causali non visibili (Ambiguity).

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Come agire, interagire, decidere, innovare o gestire i cambiamenti all’interno di un mondo VUCA, in cui la velocità di trasformazione è esponenziale e la probabilità di cigni neri sempre maggiore e non misurabile? Cercare di sopprimere casualità e volatilità è la via attraverso la quale siamo riusciti a rendere più “fragile” l’economia, le aziende, la nostra salute e forse ogni altro aspetto della nostra vita, come una sorta di genitore iperprotettivo. La fragilità può essere misurata, il rischio no. 

La metafora del tacchino induttivista

Karl Popper (1970) riprende una celebre metafora ideata da Bertrand Russell per mostrare i limiti della previsione basata su un numero anche molto grande di osservazioni. Scrive Popper: «Fin dal primo giorno questo tacchino osservò che, nell’allevamento dove era stato portato, gli veniva dato il cibo alle 9 del mattino. E, da buon induttivista, non fu precipitoso nel trarre conclusioni dalle sue osservazioni e ne eseguì altre in una vasta gamma di circostanze: di mercoledì e di giovedì, nei giorni caldi e nei giorni freddi, sia che piovesse sia che splendesse il sole. Così arricchiva ogni giorno il suo elenco di una proposizione osservativa nelle condizioni più disparate. Finché la sua coscienza induttivista non fu soddisfatta ed elaborò un’inferenza induttiva come questa: “Mi danno il cibo alle 9 del mattino”. Questa concezione si rivelò incontestabilmente falsa alla vigilia del Ringraziamento, quando, invece di venir nutrito, fu sgozzato».

LE TRAPPOLE DECISIONALI IN CONDIZIONE DI INCERTEZZA

Secondo le teorie normative tradizionali, il decisore razionale dovrebbe essere perfettamente in grado di formulare giudizi di probabilità accurati e di operare scelte ottimali in base alla sua capacità di valutare in prospettiva le alternative di scelta, considerando i benefici futuri della sua condotta e le alternative che massimizzano il suo benessere complessivo. Come ben sappiamo, però, gli adulti invece esprimono valutazioni di probabilità scorrette, ignorano informazioni rivelanti, prendono decisioni non ottimali e, come hanno dimostrato Kahneman e Tversky a partire dagli anni Settanta, le persone, compresi gli esperti, sono propense a commettere clamorosi errori e importanti distorsioni sistematiche di ragionamento quando sono chiamate a ragionare sulle probabilità. Compiono infatti errori sistematici a causa dell’utilizzo di euristiche, cioè di specie di scorciatoie cognitive che sono di più immediata reperibilità in memoria e cognitivamente meno dispendiose. 

Per esempio, dopo molte volte che al lancio di una moneta è uscita testa, chi di noi non scommetterebbe che al lancio successivo esca croce? Eppure, salvo monete truccate, la probabilità è sempre il 50%, che esca testa o croce, indipendentemente dal numero dei lanci. O ancora: avete mai osservato che più tempo due persone stanno assieme, più è difficile interrompere la relazione? Lo stesso comportamento vale per le decisioni imprenditoriali, ed è stato denominato “sunk cost effect”, ovverosia un comportamento irrazionale, disadattivo, che si manifesta in una forte tendenza a continuare una condotta d’azione, una volta che un investimento in termini o di soldi o di fatica o di tempo sia già stato compiuto (Arkes e Blumer, 1985) e quindi valga la pena portarlo a termine anche malgrado un riscontro non incoraggiante, ma nella speranza che in futuro migliori.

Secondo Don Gilman (2017), direttore esecutivo dell’Institute for the Advancement of Critical Thinking (IACT) e docente all’Università della California - Los Angeles (UCLA), una chiave possibile per trarre vantaggio da contesti VUCA è identificare i bias che possediamo e assicurarci che non influiscano sulla nostra capacità di prendere le decisioni. Le violazioni da un comportamento decisionale corretto sono però molto spesso visibili, ma irresistibili e non facilmente evitabili. Inoltre la crescita esponenziale del mondo odierno e l’aumento delle conoscenze tecnologiche generano, paradossalmente, un aumento di sistemi complessi che straripano di interdipendenze difficili da rilevare e di reazioni non lineari. Per prosperare nell’incertezza è necessario comprendere che la prevedibilità è un’illusione, che il caso fa paura e che la ricerca dell’ordine conduce sempre, inesorabilmente, a uno pseudo-ordine. 

Vi sono persone, e sistemi organizzativi, che amano il caso e l’incertezza, affrontano l’ignoto facendo le cose per bene seppur senza comprenderle, preferiscono senz’altro essere stupide e antifragili piuttosto che intelligenti e fragili (Taleb, 2012).

L’ANTIFRAGILE TRAE VANTAGGIO DA CASUALITÀ E COMPLESSITÀ

Ancora Taleb mostra che vi sono talune entità capaci di trarre beneficio da eventi negativi, di prosperare e migliorare quando sono esposte a rischio, casualità, disordine, volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. Il robusto resiste alle perturbazioni senza modificare il suo stato o subire danni; il resiliente è capace di tornare al suo stato iniziale: entrambi si contrappongono al caso rendendolo possibilmente innocuo. L’antifragile è, invece, una caratteristica, o un cambio di paradigma, secondo il quale un soggetto o un sistema esposto a una crisi, a un evento traumatico o a un cambiamento non solo resiste, ma trae proprio vantaggio, migliora e si evolve, prosperando nel disordine. L’antifragile, che sia una persona o un’organizzazione, vive in una condizione di incertezza, affronta l’incerto in maniera generativa, capovolge l’approccio ai pronostici e alla gestione o diminuzione dei rischi, accoglie l’errore, sfrutta i momenti di caos per proiettarsi verso un nuovo status quo e non pronuncerà mai la frase «Non possiamo cambiare, abbiamo sempre fatto in questo modo». Nel suo libro, Taleb propone una serie di esempi che si collocano sul continuum fragile, robusto e antifragile. Per esempio, se il sistema bancario di New York è ritenuto fragile dall’autore, la Silicon Valley, con i suoi principi di fallimento rapido e la follia che la caratterizza, rappresenta appieno l’antifragilità. Ancora, la sperimentazione e l’errore come punto di apprendimento da incoraggiare rappresentano due elementi chiave della relazione tra antifragilità e innovazione. 

Antifragili sono quelle aziende che sono in grado di rispondere anticipatamente alle esigenze di mercato prima che queste si palesino nella realtà e di introdurre nuovi prodotti o approcci in continua trasformazione in una forma di innovazione seriale. L’antifragilità è una proprietà dei sistemi complessi, come complessi sono i sistemi aziendali. Per prosperare nel disordine, le aziende devono comprendere il cambiamento, sviluppare il potenziale dei propri collaboratori e individuare le soft skills (cioè le competenze socio-relazionali richieste) che possono portare in azienda stimoli generativi e possibilità evolutive. 

Se immaginiamo aziende capaci di fare tutto ciò, di anticipare e riconoscere i cambiamenti, di trasformare eventuali minacce in opportunità traendone un vantaggio competitivo, di prendere decisioni rapide abbracciando le tecnologie digitali e creando valore interno in linea con la propria visione, è probabile che ci vengano in mente nomi come Google, Amazon, Tesla, Spotify, Netflix o altre ancora. Tali aziende possiedono senza dubbio l’abilità di rispondere ai cambiamenti o di generarli in modo da trarre profitto dalle conseguenti perturbazioni di mercato, bilanciando flessibilità e stabilità. In ambito organizzativo, queste aziende vengono definite “agili” (Mundra, 2018). L’agilità consente di muoversi efficacemente all’interno di contesti in cui gli effetti di complessità e incertezza sono combinati e il fallimento è inevitabile. L’obiettivo è diventare altamente tolleranti al fallimento, identificando i fattori critici e imparando di continuo dall’esperienza.

SVILUPPARE UN AGILITY MINDSET

L’agility è un’abilità molto più ampia dell’agile, e fare agile è assai diverso dall’essere agile. Per avere successo è necessario un cambiamento di mindset, definito come un “assetto mentale” che determina come ci rapportiamo e operiamo su scala giornaliera. «Se credi di potercela fare, allora ce la farai» è un tipico esempio di convinzione interiore dettata dal proprio mindset. Quando scegliamo di diventare agili, stiamo adottando un agility mindset, decidendo di far nostre conoscenze e capacità. Questo tipo di mentalità di crescita viene definito “growth mindset” e caratterizza coloro che approcciano le nuove sfide come qualcosa che può essere ottenuto attraverso l’impegno, la fatica e il talento, provando, sbagliando e apprendendo costantemente dai fallimenti. Non ci sono limiti naturali per lo sviluppo di specifiche abilità o per il conseguimento di un risultato, e non c’è motivo di essere spaventati da un compito o da una sfida nuova di cui non si conosce l’esito.

Grandi aziende come Microsoft hanno avviato numerose iniziative per promuovere lo sviluppo di un growth mindset e incoraggiare più innovazione e assunzione di rischio, ma questa sfida può essere raccolta altrettanto bene dalle aziende piccole e medie, a patto che la volontà di cambiamento si estenda ad ogni livello dell’azienda e permei l’intera cultura organizzativa. Non tutte le aziende hanno bisogno di sviluppare lo stesso livello di agilità, ma iniziare un processo di trasformazione verso lo sviluppo di un agility mindset, e di conseguenza di un’agilità organizzativa, significa partire dalla creazione di un profilo che stabilisce il livello di maturità dell’impresa rispetto allo sviluppo di agilità e prende in analisi molteplici aspetti, come la struttura organizzativa, la governance, la leadership, il management, la tecnologia interna, i processi, la gestione e lo sviluppo delle risorse umane.

Sviluppare una cultura di agility mindset è un processo che richiede tempo, ma è possibile, utilizzando strumenti di “agile”, metodologie, valori, principi e trasformando gli obiettivi strategici aziendali in azioni concrete e misurabili.

Mundra (2018) spiega come uno degli elementi cardine per iniziare a sviluppare un agility mindset sia riconoscere l’importanza delle persone all’interno delle organizzazioni e strutturare un management basato sulla fiducia. Sviluppare un ambiente in cui le persone possono esprimere liberamente il proprio punto di vista, le proprie idee o il proprio disaccordo significa garantire una sicurezza psicologica che porta a una maggiore sperimentazione e tranquillità nella gestione dell’incertezza. Motivazione ed engagement sono due importanti pilastri su cui si fonda l’agilità. L’engagement definisce come la persona si sente rispetto al proprio ambiente di lavoro, ai colleghi e al legame emotivo che ha con entrambe le dimensioni, ed è cruciale per il successo di un’organizzazione. La condivisione chiara del sogno, della vision, dei valori condivisi e degli obiettivi da parte del top management, la trasparenza, l’autonomia e la delega sono solo alcune delle condizioni necessarie per creare engagement.

Cruciale è una cultura dell’apprendimento e dello sviluppo delle competenze e dei talenti che rappresenta un insieme di valori, convenzioni, processi e pratiche che incoraggiano le persone ad accrescere le proprie conoscenze, competenze e prestazioni. Tutti noi possiamo, e dobbiamo, aumentare la nostra agilità, il futuro appartiene a coloro che affronteranno il viaggio di adattarsi all’ambiente e affidarsi alle potenzialità delle persone. Solo così saremo capaci di trasformare gli eventi negativi in opportunità. 

Sarah Furlan, esperta di people analytics e change management, consulente e imprenditrice, ha guidato la Divisione R&D di Giunti Psychometrics curando la pubblicazione di oltre 30 test psicometrici, tra cui AFQ e M4DAQ, di cui è primo autore.


Riferimenti bibliografici

Arkes H. R., Blumer C. (1985), «The psychology of sunk cost», Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 124-140.

Dweck C. S. (2006), Mindset: The new psychology of success, Ballantine Books, New York.

Gilman D. (2017), Outsmarting V.U.C.A.: Achieving success in a Volatile, Uncertain, Complex, & Ambiguous
world
, Advantage Ed., Charleston.

Hesselber J. (2019), Unlocking agility: An insider’s guide to agile enterprise transformation, Pearson Education, Inc., London.

Mundra S. (2018), Enterprise agility: Being agile in a changing world, Packt Publishing Ltd., Birmingham.

Popper K. (1970), Logica della scoperta scientifica (trad. it.), Einaudi, Torino.

Taleb N. N. (2007), Il Cigno nero. Come l’improbabile governa le nostre vite (trad. it.), Il Saggiatore, Milano.

Taleb N. N. (2012), Antifragile. Prosperare nel disordine (trad. it.), Il Saggiatore, Milano.

Questo articolo è di Sarah Furlan ed è presente nel numero 280 della rivista. Consulta la pagina dedicata alla rivista per trovare gli altri articoli presenti in questo numero. Clicca qui per leggerlo tutto