Sostenere i cambiamenti con la fiducia organizzativa

Diffondere un intenso senso di fiducia tra dirigenza e impiegati favorisce un clima di serenità e collaborazione da cui l’organizzazione trae benefici.

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Ha avuto fin dall’inizio una notevole eco la notizia che molte aziende avrebbero provato ad aumentare il lavoro a distanza date le nuove e durature paure per la pandemia di Coronavirus. Ben vengano soluzioni così, che però, se restano emergenziali, rischiano di non cogliere le potenzialità innovative del lavoro agile e i suoi possibili vantaggi per le aziende e i lavoratori.

Si tratta infatti non di un semplice cambiamento amministrativo e strumentale (qualche smartphone, stampante 3D o video-conferenza in più), ma di una specifica modalità lavorativa che implica un incisivo cambiamento di mentalità nell’impostare tutte le attività. Ciò stenta ad essere percepito – almeno fino a questo anno di svolta – se si dà credito ai dati dell’Osservatorio sullo Smart working del Politecnico di Milano che, a fine 2019, indicava tra gli ostacoli alla diffusione del telelavoro proprio le resistenze dei dirigenti a cambiare il loro modo di organizzare le attività, gestire le persone e controllarne le prestazioni. Come per altri tipi di cambiamento organizzativo spesso poco programmati (si pensi a come è attuata una ristrutturazione aziendale o all’attivazione repentina di nuovi progetti, di nuove procedure, tecnologie ecc.) che procurano preoccupazioni e ansia nelle persone, anche in questo caso diviene saliente il “clima di fiducia” che tende a influenzare le interazioni sociali reciproche e i risultati attesi.

Anche nei contesti organizzativi avere fiducia significa “affidarsi a qualcuno”, “confidare in lui”, di fronte a eventi imprevisti o rischiosi. Quando ci si fida tra colleghi e si dà credito ai superiori si può contare su di loro, sulle loro abilità, integrità e benevolenza nelle relazioni interpersonali e lavorative, mentre quando si diffida delle persone si tende a sospettare di loro, della loro onestà, delle loro capacità, della loro agenda di proposte di cambiamento. Così diventa difficile cooperare quando si trascorre gran parte del tempo a mascherare le proprie diversità (di età, genere, etnia ecc.), a nascondere i propri punti deboli e a guardarsi costantemente le spalle consumando energie che sarebbero utili per la normale attività o per innovarla creativamente, o in generale per stare meglio.

Pertanto, la ricerca psicologica sulle relazioni organizzative si è concentrata sul tema della fiducia intesa come risorsa utile per affrontare con efficacia le nuove domande lavorative e sempre più preziosa poiché tendenzialmente scarsa e facile da perdersi (secondo il “Barometro della fiducia 2020” di Edelman applicato a oltre un centinaio di Paesi nel mondo, meno della metà della popolazione indagata si fida delle proprie istituzioni sociali, aziende comprese; si veda https://www.edelman.com/trustbarometer).

Ormai vi sono numerose evidenze del fatto che saper promuovere un forte senso di fiducia contribuisce a creare, anche in una situazione di crisi o di cambiamento organizzativo, un contratto psicologico trasparente tra persona e organizzazione. Ciò determina vantaggi per le persone e per l’organizzazione stessa: miglioramento del morale e del benessere organizzativo (meno stress e disagio); maggiori lealtà organizzativa, commitment (impegno) e produttività; più soddisfazione nel rapporto con il lavoro; maggiori capacità di lavorare efficacemente come squadra (ogni individuo si fida del giudizio e dell’esperienza dei propri colleghi); percezione di maggior sicurezza nel prendere decisioni importanti; relazioni più appaganti con i propri supervisori. 

Al contrario, quando le difficoltà lavorative quotidiane o le comprensibili preoccupazioni per un cambiamento si accompagnano a scarsa fiducia nei dirigenti e nel proprio team è assai probabile che i comuni sentimenti di vulnerabilità e incertezza delle persone diventino troppo elevati, che aumenti l’ambiguità nelle relazioni e che gli individui stentino a condividere le loro capacità e opinioni per evitare feedback negativi, con conseguenti disimpegno, demotivazione, scetticismo e danni alle prestazioni della squadra. Da notare poi che tali esiti negativi:
a) si verificano non solo nelle interazioni faccia a faccia ma anche nel lavoro a distanza (cioè nei team virtuali);
b) sono tanto maggiori quanto più alto è il livello di interdipendenza delle attività che le persone devono compiere.

Poiché i leader godono di un vantaggio gerarchico nell’accesso alle informazioni e alle risorse e nel gestire le decisioni più importanti, essi avranno un ruolo centrale anche nel generare un clima di fiducia. In tal senso si è visto che un leader, per poter ricevere fiducia, deve saper compiere il primo passo, cioè deve egli dare fiducia ai propri collaboratori, e non a parole ma con azioni concrete. Ciò significa un cambiamento di mentalità gestionale che implica, per esempio, di:

  • consentire al personale di gestire in autonomia i propri impegni e tempi quotidiani;
  • ridurre il controllo burocratico e gli eccessi di supervisione (solitamente attuati proprio perché non ci si fida delle intenzioni altrui);
  • valorizzare le proposte che potrebbero essere vantaggiose anche per l’azienda e dimostrare di saper proteggere i collaboratori;
  • essere aperti, coerenti nelle condotte ed eticamente ben orientati;
  • astenersi da trattamenti iniqui o di privilegio per qualche persona o team;
  • rendersi conto del grado di realismo delle aspettative reciproche (da e verso i collaboratori);
  • essere disponibili all’ascolto prima di agire, alimentando una “politica delle porte aperte” in cui il personale possa comunicare in merito alle proprie preoccupazioni senza timore di giudizi negativi o di sanzioni.

 

Guido Sarchielli è professore emerito di Psicologia del lavoro all’Università di Bologna.


Riferimenti bibliografici

Breuer C., Hüffmeier J., Hertel G. (2016), «Does trust matter more in virtual team? A meta-analysis of trust and team effectiveness considering virtuality and documentation as moderators», Journal of Applied Psychology, 101 (8), 1151-1177.

Jena L. K., Pradhan S., Panigrahy N. P. (2018), «Pursuit of organisational trust: Role of employee engagement, psychological well-being and transformational leadership», Asia Pacific Management Review, 23, 227-234.

Scheuer C., Loughlin C. (2019), «The moderating effects of status and trust on the performance of age-diverse work groups», Evidence based HRM, 7 (1), 56-74.

 

Questo articolo è di Guido Sarchielli ed è presente nel numero 280 della rivista. Consulta la pagina dedicata alla rivista per trovare gli altri articoli presenti in questo numero. Clicca qui per leggerlo tutto