Reagire alle critiche sul lavoro

Nei luoghi di lavoro qual è la dinamica che innesca la formulazione di critiche, obiezioni, disapprovazione da parte del superiore, e come vi si può reagire perché l’opposto del complimento svolga una funzione positiva e non mortificante?

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Il mondo del lavoro è un ambiente complesso e altamente diversificato: di fatto, non esiste “una” realtà organizzativa, ma numerose tipologie differenti all’interno delle quali trovano posto le specificità di ogni singolo ambiente socio-professionale. Alla varietà di realtà organizzative fa riscontro la molteplicità di tipologie umane e una grande differenziazione relativa ad altri parametri rilevanti, come – solo per citarne alcuni – il clima e la cultura dei gruppi, la loro socio-dinamica, gli stili di leadership.

Un aspetto che ciascuna persona mette in gioco nel momento in cui vive nelle realtà di lavoro è la propria identità personal-professionale, la dimensione dell’autostima e l’immagine sociale. Questi aspetti ci conducono subito molto vicino al tema del presente scritto perché la capacità dell’individuo di gestire le critiche che riceve sul lavoro si colloca all’interno di delicate dimensioni psicologiche individuali, sociali e organizzative.

CRITICHE COSTRUTTIVE E DISTRUTTIVE

Ci si può domandare cosa significa esprimere una critica all’interno delle relazioni socio-professionali, del gioco dei ruoli organizzativi, ma anche nel contesto delle qualità soggettive di ciascuna persona. Sappiamo che in un processo di comunicazione l’importante non è ciò che è detto, ma ciò che è recepito: si potrebbe affermare, con una battuta, Se vuoi sapere cosa hai detto, chiedi cosa hanno capito! In effetti, nella comunicazione interpersonale ogni persona (il cosiddetto “ricevente”) percepisce, ascolta, capisce, interpreta e ricorda sulla base di numerosi fattori personali e situazionali. Entro il mondo organizzativo è sempre più spesso data rilevanza ai circuiti di feedback. Il “feedback” – cioè «il ritorno dell’esperienza fatta dall’individuo stesso… [che] è una condizione essenziale, all’interno del processo sociale per lo sviluppo della mente!» (Buckley, 1967) – è una parola ormai entrata nel vocabolario quotidiano (talvolta anche a sproposito), ma rimane una tra le più potenti risposte umane. Nel contesto delle reazioni alle critiche sul lavoro, uno dei problemi è il carattere giudicante che il feedback può contenere, suscitando una reazione di limitata partecipazione nel ricevente, che può essere indotto al rifiuto, a irrigidirsi e a difendersi in modo aprioristico. Ciò è molto evidente in determinati setting di colloquio individuale che si svolgono nelle organizzazioni (Castiello d’Antonio, 2015), primo fra tutti il colloquio di valutazione delle prestazioni. Un contesto in cui gioca naturalmente un ruolo rilevante il clima di fiducia, o sfiducia, tra manager e collaboratore; un clima che è a sua volta determinato dalle forme di comunicazione e di gestione della relazione che si attuano tra i due attori organizzativi.

Probabilmente, a fronte di una critica, pur se ben espressa, un iniziale atteggiamento naturale di autoprotezione conduce la maggior parte delle persone a non condividere il messaggio ricevuto. Ma è evidente che climi di oppressivo controllo, arrogante superiorità, giudizio assolutistico peggiorano tale situazione-percezione, mentre le forme di colloquio in cui si punta a descrivere e ragionare, invece che andare contro l’interlocutore, favoriscono la comprensione reale dell’oggetto del discorso.

Del resto, è una vecchia regola di base quella che mette in guardia dal criticare la persona, suggerendo piuttosto di indirizzarsi verso l’esame del problema, contestualizzando e lasciando spazio alla riflessione condivisa. In tale atmosfera, infatti, la critica sarà inscritta in una cornice emotiva flessibile che renderà l’oggetto del discorso occasione di apprendimento e autoverifica.

PERSONE E RUOLI

D’altronde, nella persona possono albergare emozioni inconsapevoli che producono reazioni oppositive, dure, polemiche o sfuggenti alle critiche, per quanto poste in modo ragionevolmente positivo. Questo meandro inconscio può essere composto da sentimenti di inadeguatezza, di impotenza, inerenti al bisogno di punire e/o essere punito, da sensi di colpa, da ostilità, dalla necessità di manipolare o di mostrare disprezzo e superiorità: è spesso sufficiente una moderata miscela di tali sentimenti a rendere la persona che riceve una normale osservazione critica impulsivamente esplosiva o, all’opposto, del tutto assente, gelida e razionalizzante in senso autoassolutorio. Ancor peggio quando una giusta osservazione critica rimarca una sconfitta, dato che la sensazione di sentir mettere un “dito nella piaga” è difficile da sostenere e da gestire. In frangenti così emerge il rapporto che ciascuno ha sia con la sconfitta che con la vergogna sociale nel momento in cui la sconfitta è visibile agli altri: la frustrazione può suscitare rabbia, sconforto, senso di solitudine, ma può anche trasformarsi in sfida, in energia produttiva, generatrice di positività e di talento. Non a caso, alcuni ritengono che si apprenda di più perdendo! Perché ci si può concentrare, ri-osservare e maturare.

Se il ruolo di chi riceve la critica non è semplice, anche la funzione di chi la deve trasmettere implica una notevole complessità. Non per nulla, spesso i superiori sono ben lieti di comunicare esiti positivi ai loro collaboratori, ma rifuggono dal comunicare un feedback critico temendo di suscitare reazioni o, semplicemente, non sapendo come gestirlo. Nelle situazioni peggiori, a soggetti aggressivi, violenti, arroganti fanno riscontro quelle che sono state definite da Leanne Faraday-Brash (2012) culture avvoltoio, un insieme di manifestazioni distruttive personificate da comportamenti devianti nel mondo del lavoro (Castiello d’Antonio e d’Ambrosio Marri, 2017).

Insulti, offese, oltraggi o ingiurie non sono “solo” mancanza di rispetto, intrise di aggressività, e come tali non vanno accettate da chiunque provengano: costituiscono anche dei veri e propri attacchi all’identità personale, anche quando sono lanciate con quel tipico modo di fare, apparentemente cortese e formalmente ineccepibile, che copre così bene la volontà distruttiva (Castiello d’Antonio, 2012). Così come alle prime avvisaglie dei fenomeni di mobbing e di bullying organizzativo, rispetto a critiche infondate e offensive per la dignità della persona, è sempre bene reagire tempestivamente, anche quando il contenuto del messaggio della critica è semplice e senza grandi complessità: ciò per evitare il propagarsi dell’effetto della verità illusoria, cioè quel fenomeno insidioso per cui se si ripete una bugia abbastanza spesso, le persone finiscono per crederci.

COOPERAZIONE, COMPETIZIONE E SALVAGUARDIA DI SÉ STESSI

Tutta la vita di lavoro può essere vista (anche) sotto la luce della danza, si spera armonica, tra comportamenti cooperativi e competitivi. Ma la cooperazione ha mille volti – per esempio, può essere una cooperazione attiva e contributiva, oppure laterale e passiva – e così, naturalmente, la competizione, che da costruttiva può facilmente scivolare negli atteggiamenti distruttivi. Assumendo il punto di vista di colui che intende mantenere una relazione positiva con le persone e con l’ambiente di lavoro – ma, direi, anche con sé stesso, evitando di farsi del male nutrendo sentimenti di odio, rivalsa e simili –, si tratta allora di riuscire a reagire in modo funzionale anche alle critiche distruttive. Salvaguardando, quindi, le relazioni, sé stessi e il proprio ruolo professionale.

Sia nell’ambito delle attività di education sia nei percorsi di formazione individuali, il tema si pone nell’ottica dello sviluppo di qualità personali atte a far fronte a situazioni insidiose come quelle delle quali stiamo parlando. Considerando che le persone che nutrono un sentimento di autostima e di fiducia in loro stesse sufficientemente adeguato sono per natura avvantaggiate nel reagire alle critiche non costruttive nel mondo del lavoro, uno dei punti delicati che affiorano è costituito dal sentimento di essere/sentirsi offesi. L’attacco può infatti provocare la reazione non controllata e poco equilibrata di colui che avverte acutamente la ferita, la frustrazione e sente di essere stato oltraggiato, ma in questi casi può anche accadere di far finta di nulla, cioè di negarsi il diritto di sentirsi infastiditi, vilipesi, fino al senso di umiliazione.

Esprimere come ci si sente a fronte di situazioni di tal genere consente alla persona di non falsificare sé stessa e di comunicare
– senza vittimismi e senza giocare a ping pong con colui che offende, per evitare di cadere nel suo gioco – il proprio risentimento e anche le proprie ragioni. Evitare di personalizzare la critica, e con essa l’aggressione percepita attraverso la critica, aiuta a mitigare l’inclinazione a entrare in una fase di combattimento e di contrasto (diretto o indiretto) con l’interlocutore. Anche quando si è provocatoriamente trascinati in un confronto sul piano personale conviene provare a cambiare schema: contestualizzare, parlare del problema e non di sé e/o dell’interlocutore, ignorare l’attacco personale e spostare l’attenzione sul contenuto del problema e sul processo, sulla dinamica che l’ha generato.

Diviene quindi importante non rassegnarsi agli attacchi e al gioco al massacro che in tali casi può svilupparsi, reagendo con fermezza e razionalità, anche perché restare autorevoli tende a spiazzare l’interlocutore nel caso in cui quest’ultimo stesse giocando in malafede o con l’intento apposito di mettere in difficoltà. Sdrammatizzare, insieme al ricorso all’autoironia, rappresenta un supporto per sentire il meno possibile il peso delle critiche distruttive.

Rimane comunque un fattore chiave la capacità di spostare o riportare costantemente l’attenzione sul contenuto dell’attacco, avvalendosi di domande che aiutino a chiarire qual è realmente il problema che si vuole affrontare e fino a che punto l’interlocutore ha realmente interesse a risolverlo (e non soltanto a denigrare il soggetto presunto colpevole). Chiedersi e chiedere esplicitamente cosa e come si potrebbe fare per evitare il ripetersi dell’eventuale errore o situazione, e per affrontarne al momento le conseguenze, significa coinvolgere l’interlocutore nella ricerca della soluzione, senza dare per scontato che l’onere del risanamento debba cadere sulle spalle di uno solo dei soggetti.

Utilizzando modalità di tal genere si tende a evitare di entrare nella visione “tunnel” che restringe il campo visuale e impedisce di individuare soluzioni innovative, spesso giungendo ad arricchire il campo conoscitivo: partendo, quindi, da una situazione problematica, vi è la possibilità di apprendere nuove capacità e di individuare strade e approcci diversi per risolvere problemi vecchi e nuovi.

UN LEADER DEV’ESSERE GENTILE

George Saunders, scrittore e saggista americano, collaboratore di «American psyche», la rubrica settimanale del quotidiano The Guardian, nel 2013 ha tenuto ai laureandi della Syracuse University un discorso in cui ha affermato: «Essere gentili è difficile… Se dobbiamo diventare più gentili, questo processo include il fatto di prenderci sul serio, in qualità di persone che agiscono, che portano a termine le cose, che sognano… Sì, dobbiamo fare proprio questo: essere il meglio di ciò che possiamo essere. Siate quindi gentili e proattivi, e addirittura, in un certo senso, i pazienti di voi stessi – cercate le medicine più efficaci contro l’egoismo, cercatele con tutte le vostre energie, per tutto il resto della vostra vita».

Dietro lo slancio e la visione che echeggiano in queste parole possiamo vedere esempi concreti, per certi versi apparentemente più semplici o meno suggestivi, come quello del Comune di Omegna, in Piemonte. A proposito del valore riconosciuto alla gentilezza nel processo comunicativo nel rapporto Stato-cittadini, nel Comune di Omegna nel 2019 è stato redatto il Decalogo per la Comunicazione Gentile. L’autrice è Sara Rubinelli, assessora con delega alla Gentilezza. Questi Principi di comunicazione per il dialogo costruttivo in città, come recita il sottotitolo del decalogo, mettono in rilievo la necessità di manifestare attenzione all’interlocutore: in termini di qualità morali, essere gentili significa fare il bene dell’altro, ma costituisce anche un presupposto per essere ascoltati e risultare convincenti, ed è quindi funzionale allo sviluppo dell’autorevolezza personale.

Al contrario delle credenze tradizionali, rigide e autoritarie in termini di leadership, essere gentili non significa essere deboli, anzi! Ma è necessario differenziare una gentilezza fredda da una calda (Baxter, 2009), cioè una gentilezza esclusivamente formale (o addirittura falsa) da una autentica.

Chi sa esprimere idee, convincimenti e critiche in modo rispettoso e gentile manifesta autorevolezza personale, che generalmente si accompagna alla sensazione di benessere e di minor senso di frustrazione quando idee e proposte non sono accolte o sono respinte in modo netto. Ciò tende a funzionare nella direzione di prevenire eventuali conflitti interpersonali (Castiello d’Antonio e d’Ambrosio Marri, 2019).

SCUSARSI È “TERAPEUTICO”

Nel film La storia di Qiu Ju (1992), una contadina analfabeta esige le scuse del capo villaggio che ha violentemente preso a calci suo marito, e non vuole il denaro che il tribunale a cui si è rivolta le riconosce come indennizzo. Lei pretende, e alla fine ottiene, le scuse. La regia di Zhang Yimou e l’interpretazione di Gong Li rendono questo film un piccolo capolavoro, non a caso vincitore del Leone d’Oro al Festival di Venezia, con la protagonista premiata come miglior attrice con la Coppa Volpi. Ecco che pretendere le scuse per critiche ben meno violente ma magari più sottili e pervasive diventa fondamentale per mantenere il senso della propria dignità, oltre che l’autorevolezza sociale nel contesto professionale, dove le occasioni per incrinare relazioni e climi sociali non mancano di certo. E, nei casi migliori, scusarsi fa bene anche all’aggressore: almeno a coloro che hanno ancora conservato un minimo di senso civile e di umanità.

 

Andrea Castiello d’Antonio è psicologo clinico, psicoterapeuta e psicologo delle organizzazioni. Già professore straordinario presso l’Università Europea di Roma, ha pubblicato ventidue volumi e oltre duecento articoli scientifici e divulgativi in diverse aree applicative della psicologia professionale.


Bibliografia

Baxter J. (2009), The language of female leadership, Palmgrave-MacMillan, New York-London.
Buckley W. (1967), Sociology and modern systems theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
Castiello d’Antonio A. (2012), «Conflitti organizzativi», Psicologia contemporanea, 233, 32-37.
Castiello d’Antonio A. (2015), Interviste e colloqui nelle organizzazioni. Metodi per un dialogo efficace nei contesti organizzativi e istituzionali, Raffaello Cortina Editore, Milano.
Castiello d’Antonio A., d’Ambrosio Marri L. (2017), Risorse umane e disumane. Come vivere oggi sul Pianeta R.U., Giunti Psychometrics, Firenze.
Castiello d’Antonio A., d’Ambrosio Marri L. (2019), Conflitti. Come leggere e gestire i contrasti per vivere bene, Giunti Psychometrics, Firenze.
Faraday-Brash L. (2012), Vulture cultures, Australian Academic Press, Toowong.

Questo articolo è di Andrea Castiello D'Antonio ed è presente nel numero 285 della rivista. Consulta la pagina dedicata alla rivista per trovare gli altri articoli presenti in questo numero. Clicca qui per leggerlo tutto