Un pessimo capo può renderci capi migliori

Una buona notizia per tutti quelli che sono costretti a lavorare per un pessimo capo e subiscono ripetuti abusi professionali: se messi nelle condizioni di essere a loro volta responsabili, saranno capi migliori di quelli che hanno avuto.

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Lo studio della University of Central Florida coordinato da Shannon G. Taylor ha rilevato che l’abuso e il maltrattamento da parte di chi è al vertice di un’organizzazione non conducono necessariamente a comportamenti abusivi da parte dei leader di livello inferiore. Precedenti studi hanno dimostrato che i comportamenti abusivi dei leader vengono trasmessi “verso il basso”, determinando nella piramide gerarchica una specie di contagio: se i responsabili di livello più alto abusano del proprio potere e si comportano male con i loro diretti sottoposti, anche questi a loro volta attueranno comportamenti abusanti verso i loro subordinati, e così via fino alle gerarchie più basse. Tuttavia, anche se tali studi fotografano una realtà purtroppo molto diffusa, essa non è universale né immodificabile. Basandosi sulla teoria socio-cognitiva, Taylor e la sua équipe hanno verificato che i supervisori abusati possono sfidare, invece che emulare, i comportamenti negativi dei loro manager, e quindi non perpetuare l’abuso danneggiando essi stessi i propri subordinati.

Attraverso 3 studi svolti in diversi anni -– 2 esperimenti che hanno coinvolto, rispettivamente, 288 e 462 lavoratori e uno studio sul campo con 500 dipendenti e i loro supervisori – i ricercatori hanno indagato le differenze negli atteggiamenti e nei comportamenti tra i supervisori che avevano subito abusi dai loro superiori e chi invece non aveva avuto capi abusanti, e in quale modo ciascun gruppo, a sua volta, trattava i propri sottoposti. Dai dati è emerso che i supervisori maltrattati che possedevano elevati livelli di identità morale avevano rotto il “circolo vizioso” di leadership abusiva in cui sarebbero potuti restare impigliati: avevano preso intenzionalmente le distanze dagli atteggiamenti del loro capo e avevano messo in atto una leadership etica, rispettosa dei collaboratori; inoltre, maggiore era la non-identificazione con i propri responsabili abusanti, presenti o passati, e con i loro comportamenti, migliore era il modo in cui trattavano i sottoposti e interagivano con loro.

Taylor afferma che questi risultati dovrebbero portare le aziende a considerare con più attenzione gli stili di leadership e a incoraggiare chi ha subito abusi professionali a prendere una posizione, non solo riferendo il cattivo comportamento del proprio capo, ma rifiutando attivamente quello stile di leadership abusante con i propri sottoposti. In base a questi risultati, una soluzione per migliorare il clima lavorativo e la produttività potrebbe quindi essere assumere proprio quei lavoratori che sono stati maltrattati dai loro superiori: infatti, quando vengono offerte loro opportunità di leadership, le vittime di abusi sul luogo di lavoro hanno maggiori probabilità di trattare meglio i propri subordinati, perché hanno imparato “cosa non fare” e quali errori non ripetere proprio dal cattivo comportamento dei loro superiori. 

Taylor S. G., Griffith M. D., Vadera A. K., Folger R., Letwin C. M. (2019), «Breaking the cycle of abusive supervision: How disidentification and moral identity help the trickle-down change course», Journal of Applied Psychology, 104 (1),164-182, doi: 10.1037/apl0000360

Questo articolo è di Paola A. Sacchetti ed è presente nel numero 273 della rivista. Consulta la pagina dedicata alla rivista per trovare gli altri articoli presenti in questo numero. Clicca qui per leggerlo tutto